2021年以來(lái)，中國(guó)一汽全面啟動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)，沒(méi)有照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有簡(jiǎn)單引入外部解決方案，而是走出了一條以“業(yè)務(wù)單元孿生”為核心、以“自主可控”為底色、以“全價(jià)值鏈重構(gòu)”為路徑的特色轉(zhuǎn)型之路。如今，這場(chǎng)變革已經(jīng)結(jié)出了累累碩果：核心業(yè)務(wù)100%實(shí)現(xiàn)數(shù)字孿生，研發(fā)周期壓縮50%，制造成本降低40%，銷售轉(zhuǎn)化率提升40%，訂單交付周期較行業(yè)快30%。中國(guó)一汽也成為汽車行業(yè)首個(gè)同時(shí)獲得國(guó)家數(shù)據(jù)管理能力成熟度DCMM5級(jí)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型成熟度DTMM4級(jí)、數(shù)據(jù)安全能力成熟度DSMM三級(jí)認(rèn)證的企業(yè)。

　　對(duì)于正在經(jīng)歷數(shù)智化轉(zhuǎn)型陣痛的中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)而言，中國(guó)一汽的實(shí)踐無(wú)疑提供了一個(gè)極具參考價(jià)值的“破局樣本”。

　　困局——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之痛

　　“傳統(tǒng)制造業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的技術(shù)疊加，而是一場(chǎng)涉及思想觀念、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化的深層次革命?！敝袊?guó)一汽總經(jīng)理劉亦功在數(shù)字中國(guó)建設(shè)峰會(huì)上的這番話，道出了無(wú)數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的心聲。相比互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)，傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型面臨著更為復(fù)雜的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，而中國(guó)一汽作為一家體量龐大、業(yè)務(wù)多元、層級(jí)眾多的央企，遇到的困難更是加倍。

　　轉(zhuǎn)型前的中國(guó)一汽，和大多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)一樣，被“數(shù)據(jù)孤島”和“流程僵化”兩大頑疾深深困擾。研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)異構(gòu)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流與數(shù)據(jù)流嚴(yán)重脫節(jié)。一個(gè)客戶訂單從經(jīng)銷商傳遞到生產(chǎn)端，需要經(jīng)過(guò)小區(qū)、大區(qū)、營(yíng)銷中心等多個(gè)環(huán)節(jié)，耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)一周，而且客戶無(wú)法在線自主選擇配置，只能在經(jīng)銷商現(xiàn)場(chǎng)登記。這種冗長(zhǎng)的信息傳遞鏈條，不僅導(dǎo)致訂單交付周期長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，還經(jīng)常出現(xiàn)訂單錯(cuò)配、庫(kù)存積壓等問(wèn)題。

　　在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，產(chǎn)品定義僅由策劃部門主導(dǎo)，缺乏跨部門協(xié)同，技術(shù)信息、技術(shù)戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)之間存在明顯斷點(diǎn)，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)與用戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃脫節(jié)。很多時(shí)候，研發(fā)人員辛辛苦苦搞出來(lái)的技術(shù)，并不是市場(chǎng)真正需要的。在經(jīng)營(yíng)管控領(lǐng)域，集團(tuán)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、合同等系統(tǒng)各自為政，主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，管理層難以實(shí)時(shí)掌握真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。以薪酬管理為例，過(guò)去薪酬監(jiān)管完全依賴“要數(shù)據(jù)、報(bào)材料、寫總結(jié)”的被動(dòng)模式，不僅效率低下，而且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性都無(wú)法保證。

　　更為嚴(yán)重的是，傳統(tǒng)的科層制組織架構(gòu)和固化的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。中國(guó)一汽管理幅度大、業(yè)務(wù)范圍廣、企業(yè)層級(jí)多、地域分布廣，傳統(tǒng)流程管理僅解決職責(zé)關(guān)系，未細(xì)化到具體動(dòng)作和行為范式，導(dǎo)致“流程與實(shí)際執(zhí)行兩層皮”“流程與IT系統(tǒng)兩層皮”現(xiàn)象普遍存在。員工為提高效率常繞過(guò)流程環(huán)節(jié)，形成“潛規(guī)則”操作，管理層難以實(shí)時(shí)監(jiān)控和優(yōu)化。

　　與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)安全與自主可控的壓力也與日俱增。隨著數(shù)字化進(jìn)程的加快，網(wǎng)絡(luò)攻擊手段持續(xù)演變，尤其是AI攻擊變異率高達(dá)每24小時(shí)93%，傳統(tǒng)檢測(cè)系統(tǒng)難以適配這種高頻多變的攻擊模式。而核心技術(shù)“卡脖子”問(wèn)題，更是嚴(yán)重制約著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。如果依賴國(guó)外的技術(shù)平臺(tái)和軟件系統(tǒng)，不僅存在數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)，也難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的敏捷迭代和自主創(chuàng)新。

　　“不改不行，慢改也不行?！边@是當(dāng)時(shí)中國(guó)一汽上下形成的共識(shí)。作為央企，中國(guó)一汽肩負(fù)著打造原創(chuàng)技術(shù)策源地、實(shí)現(xiàn)科技自立自強(qiáng)的歷史使命，必須在數(shù)智化轉(zhuǎn)型中走在前列，為中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)探索出一條可行的道路。

　　破局——從三層皮到5A架構(gòu)方法論

　　面對(duì)重重挑戰(zhàn)，中國(guó)一汽沒(méi)有急于上馬各種技術(shù)項(xiàng)目，而是先從頂層設(shè)計(jì)和理念方法入手，構(gòu)建了一套基于“業(yè)務(wù)單元孿生”的數(shù)智化轉(zhuǎn)型方法論體系，包含數(shù)智轉(zhuǎn)型理念、數(shù)智化思維、5A企業(yè)架構(gòu)、數(shù)據(jù)與指標(biāo)治理、能力建設(shè)等六大方面，為轉(zhuǎn)型提供了系統(tǒng)性的理論指導(dǎo)和實(shí)踐框架。

　　（一）一把手工程：一把手躬身入局

　　中國(guó)一汽將數(shù)智化轉(zhuǎn)型作為“一把手工程”來(lái)抓，建立了強(qiáng)有力的組織保障體系。集團(tuán)層面成立數(shù)智轉(zhuǎn)型變革指導(dǎo)委員會(huì)，由董事長(zhǎng)親自擔(dān)任主任，班子成員分別擔(dān)任七大核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品鏈的牽頭人；業(yè)務(wù)部門“一把手”作為業(yè)務(wù)架構(gòu)師，具體推動(dòng)本領(lǐng)域數(shù)智轉(zhuǎn)型；組建業(yè)務(wù)與IT一體化戰(zhàn)隊(duì)，破除部門墻、流程墻，加速向“業(yè)務(wù)即IT”的模式轉(zhuǎn)變。

　　為了激發(fā)全員轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動(dòng)力，中國(guó)一汽建立了嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。七個(gè)產(chǎn)品鏈相關(guān)部門工資包的25%、集團(tuán)總部員工薪酬的25%與數(shù)智轉(zhuǎn)型評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，項(xiàng)目管理辦公室及開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)100%的浮動(dòng)工資與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤。這種“真金白銀”的考核方式，徹底改變了過(guò)去“轉(zhuǎn)型是IT部門的事”的錯(cuò)誤觀念，將數(shù)智能力賦能每一個(gè)部門、每一個(gè)員工。

　　（二）業(yè)務(wù)單元孿生：解決“三層皮”問(wèn)題的核心鑰匙

　　“業(yè)務(wù)單元孿生”是中國(guó)一汽數(shù)智化轉(zhuǎn)型方法論的核心，也是解決傳統(tǒng)企業(yè)“流程、IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)”這一“三層皮”頑疾的關(guān)鍵。中國(guó)一汽創(chuàng)新性地提出“業(yè)務(wù)單元”概念，將復(fù)雜的造車業(yè)務(wù)基于不同場(chǎng)景分解為“原子級(jí)”動(dòng)作，每個(gè)業(yè)務(wù)單元由角色、輸入輸出、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則等39個(gè)要素組成，讓員工清晰知曉在什么時(shí)間，做什么事，交付什么內(nèi)容，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)業(yè)務(wù)單元確立為數(shù)智化轉(zhuǎn)型的核心管理對(duì)象時(shí)，業(yè)務(wù)流程通過(guò)分層解耦實(shí)現(xiàn)組件化封裝與服務(wù)化輸出。這意味著，任何業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，都可以通過(guò)重新組合業(yè)務(wù)單元來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不需要推倒重來(lái)。截至目前，中國(guó)一汽已經(jīng)完成了3.7萬(wàn)個(gè)業(yè)務(wù)單元的定義，構(gòu)建了物理世界與數(shù)字世界的全量全要素映射體系。

　　在此基礎(chǔ)上，中國(guó)一汽在國(guó)際通用的TOGAF四大架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了安全架構(gòu)（SA），形成了包含業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）、信息架構(gòu)（IA）、應(yīng)用架構(gòu)（AA）、技術(shù)架構(gòu)（TA）、安全架構(gòu)（SA）“5A”一體化企業(yè)架構(gòu)體系?！?A”架構(gòu)建立了業(yè)務(wù)和IT的統(tǒng)一語(yǔ)言，打破了業(yè)務(wù)和IT的溝通壁壘，指導(dǎo)業(yè)務(wù)高效重構(gòu)。

　?。ㄈ耙黄?七星云工作臺(tái)”：100%信創(chuàng)且自主可控的數(shù)智底座

　　“核心技術(shù)買不來(lái)、換不來(lái)、討不來(lái)。”這是中國(guó)一汽在數(shù)智化轉(zhuǎn)型中始終堅(jiān)持的原則。基于自主研發(fā)的云原生技術(shù)棧，中國(guó)一汽全面自研企業(yè)管理軟件平臺(tái)，誕生了行業(yè)首個(gè)企業(yè)管理全域軟件平臺(tái)——“一汽?七星云”工作臺(tái)。該平臺(tái)100%符合國(guó)家軟、硬件信創(chuàng)要求，滿足央企原創(chuàng)技術(shù)策源地的100%自主可控建設(shè)需要。

　　“一汽?七星云”工作臺(tái)實(shí)現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)100%上線，2萬(wàn)余名員工在線協(xié)同工作。平臺(tái)功能迭代周期壓縮至14天，較傳統(tǒng)模式效率提升60%。同時(shí)，中國(guó)一汽加快數(shù)智基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，接入國(guó)家算力網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建形成全棧國(guó)產(chǎn)化算力體系；搭建物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng)3.2萬(wàn)臺(tái)（套），可采集數(shù)據(jù)點(diǎn)60萬(wàn)個(gè)，為數(shù)據(jù)建模與應(yīng)用奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　蝶變——全價(jià)值鏈的數(shù)智重構(gòu)

　　基于自主創(chuàng)新的方法論和技術(shù)底座，中國(guó)一汽全面重構(gòu)了研、產(chǎn)、供、銷、服全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的根本性轉(zhuǎn)變。

　?。ㄒ唬?shù)智研發(fā)：經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

　　在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，中國(guó)一汽建立了線上作業(yè)平臺(tái)，強(qiáng)化研發(fā)通用化、服務(wù)化能力，推動(dòng)決策模式從線下經(jīng)驗(yàn)依賴轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)直采與模型自動(dòng)決策。

　　過(guò)去，產(chǎn)品戰(zhàn)略核心PSC會(huì)議需要提前14天準(zhǔn)備材料，會(huì)議時(shí)長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)，而且很多決策依賴于參會(huì)人員的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在，通過(guò)抓取147類孿生作業(yè)數(shù)據(jù)、調(diào)用1880個(gè)評(píng)價(jià)規(guī)則，系統(tǒng)可以自動(dòng)生成會(huì)議材料，會(huì)議準(zhǔn)備時(shí)長(zhǎng)縮短至2小時(shí)，會(huì)議時(shí)長(zhǎng)壓縮至30分鐘，而且決策更加精準(zhǔn)、科學(xué)。

　　研發(fā)云工作臺(tái)上線后，生準(zhǔn)數(shù)據(jù)發(fā)放從37天縮至25天、零部件試驗(yàn)從35天縮至19天，支撐203個(gè)項(xiàng)目20萬(wàn)個(gè)任務(wù)在線運(yùn)行。沖壓工序設(shè)計(jì)通過(guò)17532個(gè)產(chǎn)品特征數(shù)據(jù)沉淀模型實(shí)現(xiàn)48類工序自動(dòng)設(shè)計(jì)，AI尺寸診斷用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)與R-Tree算法實(shí)現(xiàn)尺寸問(wèn)題自動(dòng)預(yù)測(cè)推送，育成輪次從7輪降為2輪，大幅提升了工藝設(shè)計(jì)效率。

　?。ǘ?shù)智交付：全鏈條高品質(zhì)交付

　　中國(guó)一汽歷時(shí)三年自主研發(fā)的訂單交付OTD產(chǎn)品，覆蓋“研產(chǎn)供銷服”訂單交付全價(jià)值鏈，與500余家供應(yīng)商構(gòu)建數(shù)字孿生供應(yīng)鏈，開(kāi)創(chuàng)了高端汽車大規(guī)模個(gè)性化定制新模式。

　　正如文章開(kāi)頭所描述的那樣，現(xiàn)在客戶在紅旗智聯(lián)線上全量選擇車輛配置，下定自動(dòng)生成訂單通過(guò)工作臺(tái)直接傳遞至生產(chǎn)制造，訂單排產(chǎn)信息的傳遞周期從傳統(tǒng)的1周縮短至2秒以內(nèi)，這一業(yè)務(wù)變革誕生了中國(guó)一汽001號(hào)數(shù)字員工。

　　物料需求徹底改變以往粗放的“大水漫灌”方式，基于“超級(jí)MBOM”自動(dòng)整合月、周、日三層滾動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合實(shí)時(shí)庫(kù)存將毛需求精準(zhǔn)地“滴灌式”轉(zhuǎn)化到每家供應(yīng)商的凈需求。物流規(guī)劃方案“一鍵生成”，線側(cè)規(guī)劃方案的形成周期從4個(gè)月縮短至4天以內(nèi)。零部件配送指令100%自動(dòng)化，單工廠取消了巡線人員15人。

　?。ㄈ?shù)智營(yíng)銷：客戶價(jià)值運(yùn)營(yíng)

　　中國(guó)一汽構(gòu)建了“三位一體”智慧營(yíng)銷體系，深度覆蓋消費(fèi)者全生命周期108個(gè)關(guān)鍵行為觸點(diǎn)，打造九大核心產(chǎn)品矩陣，為經(jīng)銷、代理、直營(yíng)三大業(yè)務(wù)模式提供定制化解決方案。

　　聚焦新能源領(lǐng)域，中國(guó)一汽從傳統(tǒng)經(jīng)銷制轉(zhuǎn)向代理制，實(shí)現(xiàn)線上直銷、廠端統(tǒng)一定價(jià)，打通訂單制生產(chǎn)降低代理商庫(kù)存與資金占用，商務(wù)政策從返利折讓轉(zhuǎn)為服務(wù)傭金保障代理商盈利，帶動(dòng)紅旗伙伴轉(zhuǎn)型提升用戶運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力。

　　自主研發(fā)的旗銷智鏈平臺(tái)作為行業(yè)首個(gè)經(jīng)銷商數(shù)字化轉(zhuǎn)型全景解決方案，通過(guò)“服務(wù)精準(zhǔn)化、決策智能化、運(yùn)營(yíng)組件化”實(shí)現(xiàn)效能躍升?；贠neID建立多維用戶畫像，提供“一人一策”個(gè)性化服務(wù)；將傳統(tǒng)點(diǎn)檢升級(jí)為AI智能錦囊，實(shí)時(shí)輸出經(jīng)營(yíng)診斷與策略建議；打造可配置數(shù)字孿生場(chǎng)景庫(kù)，支持“千店千策”精準(zhǔn)施策。

　　（四）數(shù)智管理：經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)型為算法

　　中國(guó)一汽構(gòu)建了以“1+N+M云架構(gòu)”與“1+X+Y大數(shù)據(jù)架構(gòu)”深度融合的全級(jí)次穿透式管控體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的全域?qū)崟r(shí)穿透與智能監(jiān)管。

　　在財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，打造一體化大司庫(kù)平臺(tái)，嵌入84個(gè)合規(guī)預(yù)警模型、129個(gè)智能審核規(guī)則、30個(gè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警規(guī)則，貫通業(yè)務(wù)報(bào)賬、財(cái)務(wù)核算、資金支付與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警鏈路?？梢詫?shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)全級(jí)次200多戶單位的收入、存貨、應(yīng)收賬款動(dòng)態(tài)情況，穿透至每個(gè)單位的應(yīng)收賬款明細(xì)臺(tái)賬，對(duì)每一筆款項(xiàng)的到期和逾期狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控。

　　在合同領(lǐng)域，統(tǒng)一全集團(tuán)19類合同大類、159類合同小類，形成307個(gè)合同范本、1000+結(jié)構(gòu)化合同條款。在合同起草時(shí)，通過(guò)合同范本將合同風(fēng)險(xiǎn)及條款固定，律師無(wú)需人工審核，系統(tǒng)自動(dòng)審核通過(guò)，大大提高了合同審核效率，降低了法律風(fēng)險(xiǎn)。

　　在數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域，中國(guó)一汽2021年頒布《數(shù)據(jù)基本法》確立數(shù)據(jù)管理原則，創(chuàng)新“六階十八步”信息架構(gòu)治理和“五階十六步”指標(biāo)數(shù)據(jù)治理方法。沉淀高質(zhì)量數(shù)據(jù)資產(chǎn)，完成2033個(gè)指標(biāo)注冊(cè)，發(fā)布22個(gè)主題域、610個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)對(duì)象。建設(shè)湖倉(cāng)一體數(shù)據(jù)中臺(tái)，管理5732張業(yè)務(wù)表、41436個(gè)分析模型，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備周期從周級(jí)縮短至小時(shí)級(jí)。

　　根基——組織與員工能力的系統(tǒng)性重塑

　　數(shù)智化轉(zhuǎn)型不僅是技術(shù)的變革，更是組織和人的變革。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，不是因?yàn)榧夹g(shù)不行，而是因?yàn)闆](méi)有解決人的問(wèn)題。中國(guó)一汽通過(guò)構(gòu)建“雙輪驅(qū)動(dòng)”的敏捷型組織，推動(dòng)員工能力向數(shù)據(jù)挖掘、模型構(gòu)建、業(yè)務(wù)優(yōu)化等方向銳化和提升，培育勇于創(chuàng)新、敢于突破、持續(xù)自驅(qū)的學(xué)習(xí)型組織。

　　中國(guó)一汽針對(duì)不同層級(jí)員工制定了差異化的能力提升方案。針對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員，強(qiáng)化業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、AI思維等三大核心能力，通過(guò)集中輪訓(xùn)、考試認(rèn)證、項(xiàng)目拉練，全面提升數(shù)智化實(shí)戰(zhàn)本領(lǐng)。針對(duì)骨干人員，實(shí)施脫產(chǎn)外派特訓(xùn)，有效提升軟件開(kāi)發(fā)能力。針對(duì)基層員工，全面推行T/P序列改革，建立數(shù)智化勛章認(rèn)證體系，首批完成5626人次勛章認(rèn)證，推動(dòng)全員數(shù)智能力進(jìn)階。

　　特別是角色能力勛章體系，通過(guò)“業(yè)務(wù)架構(gòu)→能力模型→勛章建設(shè)”的閉環(huán)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了能力要求與業(yè)務(wù)需求的緊密匹配?；跇I(yè)務(wù)架構(gòu)構(gòu)建的角色能力模型，確保能力項(xiàng)與業(yè)務(wù)單元、職級(jí)嚴(yán)格匹配，讓員工清晰認(rèn)知發(fā)展方向。勛章體系以年度價(jià)值主張為指引，圍繞“事”成功目標(biāo)設(shè)計(jì)，通過(guò)“培訓(xùn)—考試—實(shí)踐”路徑，將能力提升與業(yè)務(wù)成果直接掛鉤，形成“業(yè)務(wù)需求→能力提升→成果落地”的正向循環(huán)。

　　通過(guò)思維煥新、模式煥新、組織煥新、技術(shù)煥新、文化煥新這“五個(gè)煥新”，中國(guó)一汽在企業(yè)內(nèi)部形成了濃厚的數(shù)智化轉(zhuǎn)型氛圍。鼓勵(lì)員工提高數(shù)智化素養(yǎng)，人人爭(zhēng)當(dāng)數(shù)據(jù)挖掘者、模型構(gòu)建者、業(yè)務(wù)優(yōu)化者，數(shù)智化價(jià)值觀持續(xù)增強(qiáng)。員工從被動(dòng)接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)參與業(yè)務(wù)優(yōu)化，企業(yè)的創(chuàng)新活力和敏捷性顯著提升。

　　啟示——為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供央企實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

　　經(jīng)過(guò)五年的艱苦探索，中國(guó)一汽的數(shù)智化轉(zhuǎn)型取得了顯著成效，實(shí)現(xiàn)了三重突破：突破經(jīng)驗(yàn)依賴，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策范式；突破組織邊界，重塑生產(chǎn)關(guān)系與價(jià)值鏈條；突破產(chǎn)業(yè)局限，鍛造產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石。

　　截至2026年5月，中國(guó)一汽累計(jì)刪除冗余審批節(jié)點(diǎn)超過(guò)2000個(gè)，審批自動(dòng)化率突破50%，流程文件總量削減了近六成，業(yè)務(wù)響應(yīng)速度提升了3倍。打造了100%自主可控云原生技術(shù)底座，架構(gòu)成熟度達(dá)到85.7%，上云換軌率達(dá)到85%，云原生技術(shù)架構(gòu)成熟度全域達(dá)到L4級(jí)專業(yè)能力認(rèn)證。

　　在AI應(yīng)用方面，中國(guó)一汽完成紅旗云妹、GPT-Code等14個(gè)高價(jià)值場(chǎng)景上線，首創(chuàng)“數(shù)字員工”替代人工，目前已上線20個(gè)數(shù)字員工。2025年4月正式發(fā)布企業(yè)智能體OpenMind，邁入EOA（企業(yè)運(yùn)營(yíng)智能）時(shí)代?！癊RP是業(yè)務(wù)在線，把流程跑起來(lái)；EBC是能力組合，把應(yīng)用和服務(wù)組織起來(lái)；EOA是運(yùn)營(yíng)智能，把數(shù)據(jù)、模型和智能體用起來(lái)，對(duì)企業(yè)全價(jià)值鏈管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，從而推動(dòng)進(jìn)化?！眲⒁喙@樣解釋EOA的內(nèi)涵。

　　同時(shí)，中國(guó)一汽積極推動(dòng)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，加快轉(zhuǎn)型成果的對(duì)外輸出與共享。今年上半年已與5家企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能服務(wù)，將自身的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的產(chǎn)品和服務(wù)，推動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)智轉(zhuǎn)型整體向上。

　　中國(guó)一汽的數(shù)智化轉(zhuǎn)型實(shí)踐，為中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)，特別是國(guó)資國(guó)企提供了寶貴的啟示：第一，數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持自主創(chuàng)新。只有掌握核心技術(shù)，才能實(shí)現(xiàn)真正的自主可控，才能根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)靈活調(diào)整和優(yōu)化轉(zhuǎn)型路徑。第二，數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是變革業(yè)務(wù)、提升價(jià)值，而不是為了技術(shù)而技術(shù)。要以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式。第三，數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持系統(tǒng)思維。轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌推進(jìn)，涉及戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)、文化等各個(gè)方面。第四，數(shù)智化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持以人為本。員工是轉(zhuǎn)型的主體，只有充分激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功。

| 編輯：杜   瑩
| 初審：杜   瑩
| 復(fù)審：劉淑梅
| 終審：李   想